Dans les échanges avec les directions des ressources humaines et les décideurs retail, une préoccupation revient régulièrement : le turnover.
Face à la concurrence entre les Marques et aux difficultés de recrutement, les entreprises consacrent une énergie considérable à identifier de nouveaux talents. Pourtant, une question mérite tout autant d’attention : que mettent-elles réellement en place pour fidéliser ceux qui sont déjà présents ?
Si la rémunération demeure un critère important, elle ne suffit plus à elle seule à construire un engagement durable.
Les collaborateurs souhaitent également comprendre comment ils peuvent progresser, développer leur expertise et envisager leur avenir au sein d’une Maison.
L’évolution professionnelle ne se résume pas au management
Dans de nombreuses organisations retail, la progression professionnelle repose encore sur un modèle essentiellement hiérarchique : conseiller de vente, adjoint, responsable de boutique, puis directeur.
Un parcours cohérent, mais qui ne correspond pas nécessairement aux aspirations de tous les collaborateurs.
Un excellent conseiller de vente n’a pas forcément vocation à devenir manager et surtout, les compétences qui font un très bon commercial ne sont pas automatiquement celles qui font un bon responsable d’équipe.
Évoluer ne devrait pas nécessairement signifier manager.
Les Maisons gagneraient à développer plusieurs voies de progression : managériale, bien sûr, mais également experte et transversale.
Un conseiller pourrait ainsi évoluer vers des fonctions d’expert produit, de formateur interne, d’ambassadeur de marque ou encore se spécialiser dans le CRM, le visual merchandising ou le clienteling.
Dans l’univers de la parfumerie, par exemple, la reconnaissance d’une expertise olfactive peut permettre à un collaborateur de développer de nouvelles responsabilités sans nécessairement quitter la vente.
Ces parcours contribuent à valoriser les compétences et à offrir de véritables perspectives à des profils aux ambitions différentes.
Des perspectives concrètes plutôt que des promesses
Les opportunités d’évolution sont régulièrement mises en avant dans les discours de marque employeur mais elles restent parfois insuffisamment structurées.
Or, annoncer des possibilités de progression sans en préciser les étapes, les compétences attendues ou les conditions d’accès peut générer de la frustration.
Les collaborateurs ont besoin de visibilité.
La mise en place d’académies internes, de programmes de leadership ou de parcours de spécialisation constitue une réponse intéressante à cet enjeu.
Ces dispositifs permettent d’identifier les compétences à développer, d’accompagner les collaborateurs dans leur progression et de rendre les perspectives professionnelles plus concrètes.
Ils favorisent également la mobilité interne, un levier parfois sous-exploité alors même que les entreprises recherchent continuellement de nouveaux profils à l’extérieur.
Avant de chercher systématiquement les talents ailleurs, les Maisons ont tout intérêt à identifier ceux qu’elles pourraient faire grandir en interne.
La reconnaissance, au-delà de la rémunération
Dans un environnement concurrentiel, la tentation de répondre aux départs par une surenchère salariale peut être forte.
Pourtant, les budgets ne sont pas illimités et une stratégie de fidélisation ne peut reposer exclusivement sur la rémunération.
L’expérience collaborateur se construit également à travers une multitude d’attentions et de pratiques quotidiennes.
La reconnaissance des réussites, les challenges collectifs, les opportunités de participer à des projets transversaux ou encore certains avantages personnalisés peuvent contribuer à renforcer le sentiment d’appartenance.
Un jour de congé à l’occasion d’un anniversaire, la valorisation d’une réussite lors d’une communication interne ou la possibilité de représenter sa Maison à un événement professionnel sont autant d’initiatives envisageables.
Leur efficacité dépend naturellement de la culture de l’entreprise et des attentes réelles des équipes mais une conviction demeure : la fidélisation se construit aussi dans la manière dont une entreprise considère ses collaborateurs au quotidien.
Former les conseillers aux métiers de demain
Les métiers du retail connaissent une transformation profonde.
Le conseiller de vente ne se limite plus à présenter un produit et à conclure une transaction. Il contribue à développer une relation client durable, utilise des outils digitaux, exploite les informations CRM et participe à la qualité de l’expérience proposée en boutique.
Cette évolution impose de repenser les parcours de formation.
Si la connaissance produit reste fondamentale, elle doit désormais s’accompagner de compétences plus larges : clienteling, CRM, storytelling, visual merchandising, maîtrise des outils digitaux et intelligence relationnelle.
Le développement des soft skills occupe également une place essentielle, notamment en matière de communication, de posture professionnelle et d’adaptabilité.
Cette approche permet de préparer les collaborateurs à l’évolution de leur métier tout en renforçant leur employabilité.
Elle offre aussi aux Maisons la possibilité de faire émerger de nouvelles expertises en interne.
Faire de la fidélisation un enjeu stratégique
Les prochaines années pourraient voir les directions retail accorder une importance croissante à l’engagement des collaborateurs, à la mobilité interne et à la qualité des parcours de formation.
Des indicateurs comme l’eNPS (Employee Net Promoter Score) pourraient ainsi compléter les mesures traditionnelles de performance et de satisfaction client mais au-delà des outils, c’est une évolution de la culture managériale qui semble nécessaire.
Fidéliser ne consiste pas uniquement à convaincre un collaborateur de rester, c’est lui donner des raisons concrètes de se projeter dans l’entreprise.
Les Maisons qui sauront reconnaître les expertises, multiplier les perspectives de carrière et investir dans le développement de leurs équipes disposeront de leviers précieux pour construire leur performance dans la durée car le véritable enjeu n’est pas seulement d’attirer les meilleurs talents, mais de leur donner envie de construire leur avenir au sein de la Maison.
